Ich bin Berater für viele Jahre jetzt gewesen und weiß, wie jeder erfahrene Berater, gute Kommunikation ist eine der wichtigsten Säulen bis zur erfolgreichen Übergabe eines Projekts. Es ist so offensichtlich, Es ist wirklich fast langweilig zu reden. Dies ist ein Beitrag über generische Kommunikation nicht. Stattdessen, Ich schreibe über die dunkle Seite der Kommunikation — schlechte Kommunikation.

Es ist selbstverständlich, dass die gute Nachricht an den Client geben ständig erfolgt, so oft wie möglich. Wer möchte nicht, dass die gute Nachricht geben? Wer mag es nicht, gute Nachrichten zu hören?

Auf der Kehrseite, schlechte Nachricht ist überhaupt kein Spaß.. Ich habe immer damit zu kämpfen. In den früheren Tagen meiner Karriere, Ich würde wissen, dass etwas schief war, mit einem Projekt und anstatt zu sagen des Clients, Ich würde arbeiten, längere Arbeitszeiten zu versuchen, das Problem zu lösen. Ich würde mein Team härter arbeiten Gebieten.. Es ist eine natürliche genug Impuls zu denken, dass eine übermenschliche Anstrengung den Tag retten kann. Einige Male funktioniert dies, Manchmal tut es nicht. Auch wenn es funktioniert"" Es ist oft ein bunter Strauß. Ist die Qualität des Lieferumfangs wirklich bis Spec, wenn wichtige Teile wurden über mehrere entwickelt 60 An 80 Stunden-Wochen?

Was ist der beste Weg, schlechte Nachrichten zu behandeln? Die Antwort lautet:: Erzähl es früh. Warten Sie nicht bis eine Woche vor das Projektbudget verwendet werden. Wenn Sie wissen, dass sechs Wochen heraus, dass es einfach nicht genug Zeit, um einige wenig versprochenen Funktionalität liefern, sagen Sie den Client rechts und dann dort. Der Client kann aufregen (wahrscheinlich wird), Möglicherweise gibt es Tatbestandsmerkmale und Anschuldigungen und Gefühle zu verletzen. Aber, Wenn Emotionen abkühlen, Es bleibt noch sechs Wochen in das Projekt. Sechs Wochen ist ein gutes Stück Zeit. Es ist an der Zeit, Pläne anzupassen, Zeitpläne ändern, den Ball ins Rollen auf Budget-Erweiterungen (Viel Glück!) und gerade in der Regel kommen in den Griff bekommen mit den "Tatsachen auf dem Boden" und entwickeln einen neuen Plan, der noch ein erfolgreiches Projekt führt.

Case In point: Ich arbeite an einem Projekt zeichnet sich durch:

• T&E-Haushalt mit ein aufgestellter "nicht zu überschreiten" Dollar-Betrag.
• Eine "beste Bemühungen erfolgt" Versprechen, X zu liefern, Y und Z des Projekts Ende.
• Mangel an versprochenen Schlüsselressourcen auf der Clientseite. Diese Ressourcen wurden nicht absichtlich verweigert., noch für jede "Bad" Grund, aber sie wurden einbehalten.
• Eine dämmernde Erkenntnis als das Projekt übergeben die Halbzeit, die wir nicht wollten, dass "Z liefern können" (vor allem, weil die versprochenen Ressourcen nicht tatsächlich vorhanden waren).
• Regelmäßige Statusberichte und "CYA" Dokumentation, die uns unterstützt (Das consulting-team) bis.
• Stricken Sie Implementierungsteam eng mit Mitgliedern der Beratungsorganisation entnommen (Meine Firma) und dem Kunden.
• Ferne Management-team, in einem metaphorischen und physischen Sinne. Das Management-Team konzentrierte sich auf ein anderes Projekt in Großunternehmen und aus Platzgründen, das Implementierungsteam war in einem separaten Gebäude auf dem Campus untergebracht, einen Hügel und relativ weit weg von der "Zivilisation".

Mit etwa sechs Wochen habe auf das Projektbudget, Wir (das Implementierungsteam) wusste, dass wir Ärger. Der Vertrag gesagt, dass wir brauchten, um "Z" liefern. Obwohl das Projekt Zeit ist & Materialien und obwohl wir nur die "beste Bemühungen versprochen" Z zu liefern und sogar obwohl wir hatten große Begründung fehlt die Lieferung … die Quintessenz ist, dass es gut war nicht — Wir wollten nicht Z in einer Form eine Qualität zu liefern, die jemand stolz machen würde.

Dies zu erkennen, Wir gingen zu Management und sagte ihnen, dass die Projekt-Budget bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verzehrt werden würde und wir Ärger mit Z.

Ein Mini Feuersturm brach in den nächsten Tagen.

Tag 1: Management-Team ruft in seiner Mitarbeiter für eine Sondersitzung (Wir, die Berater sind nicht eingeladen.). Verträge werden gedruckt und an alle verteilt und eine Zeile für Zeile-Überprüfung erfolgt. Verwaltung stellt die Mitarbeiter in der defensive. Ich glaube nicht, die phrase "Stockholm-Syndrom" ist * eigentlich * verwendet, aber Sie erhalten das Bild. Wir sind eine eng verbundene Gruppe, Letztendlich, und das Personal arbeitet mit uns Berater Tag ein-und seit einigen Monaten.

Tag 2: Verwaltung erfordert ein weiteres Personal treffen. Sie fühlen sich ein wenig besser. Sie wollen Möglichkeiten und Ideen für weitere Fortschritte. Sie erkennen, gibt es noch sechs Wochen noch in dem aktuellen Projekt-budget, Das ist immer noch eine anständige wenig Zeit. Einer der die Aktionspunkte: Planen einer Besprechung mit Team für die vollständige Implementierung (einschließlich der Berater).

Tag 5: Komplettes Team trifft, konstruktives Treffen entsteht, und setzen Sie ein neuer erreichbare Plan auf. Noch besser, Wir haben bereits begonnen, diskutieren Phase zwei, und der Client lädt uns ein, Vorschläge für diese Phase sofort vorbereiten.

Wenn wir gewartet hätte, bis drei Wochen blieb, oder noch schlimmer, ein oder zwei Wochen, Es wäre ganz anders gewesen. Statt ein konstruktives Treffen das Projekt neu ausrichten, Wir würden Statusberichte herausziehen wurde haben, Analyse des Vertrags und die Überprüfung der alte e-Mails um dies oder jenes Beschlusses zu rechtfertigen. Wir würden "gewonnen haben" aber ist es wirklich "zu gewinnen" in diesem Fall?

Also, haben Sie schlechte Nachrichten, Geben Sie ihm früh. Schlechte Nachrichten gegeben spät ist nicht nur schlecht, Es ist schrecklich.