Jeg har vært konsulent for mange år nå, og som noen erfarne konsulent vet, god kommunikasjon er en av hovedpilarene til vellykket levering av et prosjekt. Det er så åpenbart, Det er virkelig nesten kjedelig å snakke om. Dette er ikke et innlegg om generisk kommunikasjon. I stedet, Jeg skriver om den mørkere siden av kommunikasjon — formidle dårlige nyheter.

Selvfølge at gir gode nyheter til klienten er gjort hele tiden, så ofte som mulig. Som ikke ønsker å gi gode nyheter? Hvem liker ikke å høre gode nyheter?

På baksiden, dårlige nyheter er ikke morsomt i det hele tatt. Jeg har alltid slitt med dette. I de tidligere dagene av min karriere, Jeg ville vite noe var forkjært et prosjekt og stedet for forteller klienten, Jeg ville jobbe lenger timer å prøve og løse problemet. Jeg ville pålegge mitt team jobbe hardere. Det er en naturlig nok impuls å tenke at en super menneskelig innsats kan redde dagen. Noen ganger fungerer dette, noen ganger det ikke. Selv når det "fungerer" Det er ofte en blandet bag. Er kvaliteten på leveringen virkelig opp til spec når viktige deler har blitt utviklet over flere 60 til 80 Time uker?

Hva er den beste måten å håndtere dårlige nyheter? Svaret er: fortelle det tidlig. Ikke vent til en uke før budsjettet brukes. Hvis du vet seks uker ut at det bare ikke nok tid til å levere noen litt lovet funksjonalitet, Be klienten der. Klienten kan bli opprørt (sannsynligvis), Det kan være incriminations og beskyldninger og såre følelser. men, Når følelser kjøle, Det er fortsatt seks uker igjen på prosjektet. Seks uker er en god del tid. Det er tid å justere planer, endre planene, få ballen rullende på budsjettet utvidelser (Lykke til!) og bare generelt komme til tak med "fakta på bakken" og en ny plan som fortsatt gir et vellykket prosjekt.

Case in point: Jeg arbeider på et prosjekt som er preget av:

• T&E budsjett med en avkortet "ikke overstige" pengebeløp.
• En "beste innsatsen vil bli gjort" Love å levere X, Y og Z prosjektets slutten.
• Mangel på lovet nøkkelressursene på klientsiden. Disse ressursene ble ikke holdt tilbake med vilje, heller ikke for noen "dårlig" grunn, men de ble holdt tilbake.
• En gryende realisering som prosjektet gikk det halvveis punktet at vi ikke skulle kunne levere "Z" (hovedsakelig fordi de lovede ressursene ikke var faktisk tilgjengelig).
• Regelmessige statusrapporter og "CYA" dokumentasjonen som støttet oss (det konsulterende laget) opp.
• Tett strikke gjennomføring lag med medlemmer fra rådgivning organisasjonen (Min selskapet) og klienten.
• Fjern ledelse, i begge en metaforisk og fysisk følelse. Ledelsen var fokusert på en annen stor virksomhetsprosjekt og på grunn av plassbegrensninger, gjennomføring laget ble plassert i en separat bygning på campus, ned en bakke og relativt langt vei fra "sivilisasjonen".

Med omtrent seks uker igjen på budsjettet, Vi (gjennomføring laget) visste at vi var problemer. Kontrakten sa at vi måtte levere "Z". Selv om prosjektet er tid & materialer og selv om vi bare lovet "beste innsats" å levere Z og selv om vi hadde stor begrunnelse for manglende levering … Poenget er at det ikke ser bra — vi skulle ikke levere Z i form en kvalitet som gjør alle stolte.

Erkjenner dette, Vi gikk til ledelsen og fortalte dem at budsjettet ville bli fortært av en bestemt dato, og at vi var i trøbbel med Z.

En mini firestorm brøt ut over de neste dagene.

Dag 1: Ledelsen samtaler i sine ansatte for et ekstraordinært møte (Vi, konsulentene ikke er invitert). Kontrakter skrives ut og deles ut til alle og en line-by-line gjennomgang følger. Management setter personalet på defensiven. Jeg tror ikke uttrykket "Stockholm-syndrom" er * faktisk * brukes, men du får bildet. Vi er en tett sammensveiset gruppe, når alt kommer til alt, og ansatte har jobbet med oss konsulenter dag ut i flere måneder nå.

Dag 2: Ledelse kaller en annen stabsmøte. De føler litt bedre. De ønsker alternativer og ideer for fremover. De innser det er fortsatt seks uker igjen i det gjeldende prosjektbudsjettet, som er fortsatt en anstendig litt tid. En av gjøremål: planlegge et møte med full gjennomføring team (inkludert konsulenter).

Dag 5: Hele teamet møtes, følger konstruktiv møte og en ny oppnåelig plan satt på plass. Enda bedre, Vi har allerede begynt å diskutere fase to og klienten inviterer oss til å utarbeide forslag for den fasen umiddelbart.

Hvis vi hadde ventet til bare tre uker igjen, eller enda verre, én eller to uker, det ville ha vært mye annerledes. I stedet for en konstruktiv møte å re-align prosjektet, Vi ville ha blitt trekke ut statusrapporter, analyse av kontrakten og gjennom gamle e-poster for å rettferdiggjøre dette eller at beslutningen. Vi ville "vunnet" men det virkelig "vinner" i dette tilfellet?

Så, Hvis du har å gi dårlige nyheter, gi det tidlig. Dårlige nyheter gitt sent er ikke bare dårlig, Det er forferdelig.