Am fost un consultant pentru o mulţime de ani acum, şi ca orice consultant cu experienta stie, buna comunicare este unul dintre pilonii cheie la livrarea de succes a unui proiect. Este atât de evident, este foarte aproape de plictisitor pentru a vorbi despre. Acest lucru nu este un post despre comunicare generic. În schimb, Am scris despre partea mai întunecată de comunicare — comunicarea veşti proaste.

Se subînţelege că dând veste bună clientului este făcut tot timpul, cât de des posibil. Cine nu vrea să dea o veste bună? Cine nu-i place să aud o veste bună?

Pe de flip parte, veste proastă este nici un haz deloc. M-am luptat mereu cu acest. În zile mai devreme de cariera mea, As vrea sa stiu ceva a fost greşit cu un proiect şi în loc de a spune clientului, Aş lucra ore mai mult pentru a încerca să rezolve problema. Am ar impună echipa mea sa lucreze mai greu. Este un impuls suficient de naturale să cred că un efort super-umane poate salva ziua. Unele ori acest lucrări, Unii ori acesta nu. Chiar şi atunci când aceasta "funcţionează" Acesta este adesea un amestecat sac. Este calitatea livrabil cu adevărat până la spec. atunci când cheie părţi au fost dezvoltate peste mai multe 60 pentru a 80 oră săptămâni?

Care este cel mai bun mod de a gestiona o veste proastă? Răspunsul este: spune-o mai devreme. Nu aşteptaţi până la o săptămână înainte de bugetul proiectului va fi consumate. Dacă ştiţi că de şase săptămâni acolo pur şi simplu nu este timp suficient pentru a oferi unele pic de funcţionalitate a promis, spun clientului chiar atunci şi acolo. Clientul poate obţine supărat (probabil va), poate fi incriminări şi acuzaţii şi rănit sentimentele. dar, Când emoţiile se răcească off, este încă şase săptămâni stânga pe proiect. Şase săptămâni este o bucată bună de timp. Există timp pentru a ajusta planurile, schimba orarele, a lua mingea rulare pe extensii de buget (Noroc!) şi doar în general, vin la trântă cu faptele"pe teren" şi să elaboreze un plan nou ca rezultat încă un proiect de succes.

Cazul în speţă: Eu lucrez la un proiect de caracterizat prin:

• T&E bugetul cu o plafonate "nu trebuie să depăşească" Dolar suma.
• Un "cel mai bun va fi făcut eforturi" promisiunea de a livra X, Y şi Z finele proiectului.
• Lipsa resurselor cheie promis pe partea de client. Aceste resurse nu au fost reţinute pe scop, nici pentru orice rău"" Motivul, dar ele au fost reţinute.
• O realizare zorilor ca proiectul a trecut punctul de jumătatea drumului care nu au de gând să fie capabil să ofere "Z" (în principal, deoarece resursele promise nu au fost efectiv disponibile).
• Rapoarte de stare periodice şi "CYA" documentaţia care ne-a sprijinit (echipa de consultanta) sus.
• Strâns tricot echipei de implementare cu membri care provin din organizaţia de consultanta (compania mea) şi client.
• Echipa de management îndepărtate, în ambele sens metaforic şi fizice. Echipa de management a fost axat pe un alt proiect de întreprinderi mari şi din cauza constrângerilor de spațiu, echipa de implementare a fost adăpostite într-o clădire separată campus, în jos un deal şi mod relativ departe de "civilizaţie".

Cu aproximativ şase săptămâni stânga pe bugetul proiectului, am (echipa de implementare) ştia că am fost probleme. Contractul a spus că am nevoie pentru a livra "Z". Chiar dacă proiectul este timp & materiale şi chiar dacă am promis doar "eforturile" pentru a livra Z şi chiar dacă am avut justificarea mare lipsă de livrare … linia de jos este că acesta nu a fost căutarea de bine — noi nu au de gând să livreze Z în formă de o calitate care ar face pe cineva mandru.

Recunoscând acest lucru, ne-am dus la gestionarea şi le-a spus că bugetul proiectului ar fi consumate de o anumită dată şi că am fost în probleme cu Z.

Un mini firestorm a erupt de peste următoarele câteva zile.

Ziua 1: Echipa de management de apeluri în personalul său pentru o reuniune specială (am, consultanţii nu sunt invitate). Contractele sunt tipărite şi înmânează pentru toată lumea şi o revizuire de linia-de-linie apare. Managementul pune membrii personalului în defensivă. Nu cred că fraza "Sindromul Stockholm" este * fapt * utilizat, dar ai poza. Suntem un grup strâns unit-, la urma urmei, şi personalul a fost de lucru cu noi consultanţii zi şi în afară de mai multe luni acum.

Ziua 2: Gestionare apeluri altă reuniune de personal. Se simt un pic mai bine. Ei doresc opţiuni şi idei pentru a progresa. Ei dau seama există încă şase săptămâni rămase în bugetul proiectului curent, care este încă decent un pic de timp. Unul dintre elementele de acțiune: programaţi o întâlnire cu echipa de implementare completă (inclusiv consultanţi).

Ziua 5: Întâlneşte echipa, constructiv întâlnirea apare şi pune în loc, un nou plan de realizabile. Chiar mai bine, am început deja faza a doua a discuta şi clientul ne invită să pregătească propuneri pentru că faza imediat.

Dacă am avut de aşteptat până la doar trei săptămâni au rămas, sau chiar mai rău, una sau două săptămâni, ar fi fost mult diferit. În loc de a re-alinia proiectului o întâlnire constructiv, noi ar fi fost trăgând afară rapoarte de stare, parsarea contractului şi revizuirea email-uri vechi pentru a justifica acest lucru sau că decizia. Am ar "castigat" dar este că într-adevăr "câştigătoare" în acest caz?

Deci, în cazul în care va trebui să dea o veste proastă, da-l la începutul. Vesti proaste tardivă nu este doar rău, este oribil.