Я був консультантом для багатьох років і як будь-який досвідчений консультант знає, хороша комунікація є однією з ключових основ для успішної реалізації проекту. Це настільки очевидно, Це дійсно майже нудно, щоб говорити про. Це не пост про загальних зв'язку. Замість цього, Я пишу про темна сторона зв'язку — спілкування погані новини.

Само собою зрозуміло, що дає гарні новини для клієнта робиться весь час, якомога частіше. Хто не хоче дати гарні новини? Хто не любить почути гарні новини?

На зворотному боці, погані новини зовсім не весело. Я завжди боровся з цим. У колишні часи моєї кар'єри, Я знаю, что-то було наперекосяк з проекту і замість того, щоб розповідати клієнта, Я хотів би працювати довше, щоб спробувати вирішити проблему. Я б накази про моїй команді більше працювати. Це достатньо природні імпульс думати, що супер-людської зусиль можна зберегти день. Іноді це працює, Іноді це не так. Навіть тоді, коли вона "працює" Це часто це змішаний мішок. Це якість кінцевих результатів дійсно до spec, коли ключові частини були вироблені протягом декількох 60 Щоб 80 годин на тиждень?

Що таке найкращий спосіб впоратися погана новина? Відповідь: рано говорити про нього. Не чекайте, поки один тиждень до бюджету проекту були спожиті. Якщо ви знаєте, шість тижнів, що там просто не достатньо часу, щоб доставити деякі біт обіцяного функціональність, Скажіть клієнт тут. Клієнт може отримати засмучений (ймовірно, буде), Там можуть бути incriminations і звинувачень і боляче почуття. Але, Коли емоції охолонути, там ще шість тижнів залишається на проект. Шість тижнів є хороший шматок часу. Є час, щоб налаштувати плани, змінити розклад, зрушити з мертвої точки на бюджет розширень (Успіхів!) і тільки в цілому прийшли в боротьбу з "факти на землі" і розробити новий план, що до цих пір результати в успішний проект.

Прикладом: Я працюю над проектом характеризується:

• T&E бюджету з capped "не перевищить" сума в доларах.
• За "найкращий будуть зроблені зусилля" обіцяють доставити X, Y і Z проекту кінця.
• Відсутність обіцяного ключових ресурсів на стороні клієнта. Ці ресурси були не утримується на ціль, ні для будь-яких поганих"" причини, а вони було відмовлено.
• Ясний Світанок реалізації проекту, як пройшли на півдорозі точки, що ми не збирається бути в змозі доставити 'Г" (головним чином тому, що обіцяний ресурсів не були дійсно доступні).
• Регулярні звіти і "CYA" документації, які підтримали нас (Консалтингові групи) вгору.
• Жорстко в'язати виконання команди з членами витягти з консалтинговою організацією (Моя компанія) і клієнт.
• Дистанційного керування командою, в обох метафоричні і фізичні відчуття. Управлінська команда була зосереджена на інший проект великого підприємства та обмеженого простору, виконання команди був розміщений в окремій будівлі на кампусі, вниз Хілл і відносно далекому шлях від "цивілізації".

З приблизно через шість тижнів залишається на бюджет проекту, Ми (виконання команди) знав, що ми були проблеми. Договір сказав, що нам необхідно доставити "Z". Незважаючи на те, що проект є час & матеріали і незважаючи на те, що ми обіцяли лише «best efforts" доставити Z і навіть хоча у нас було більше виправдань для відсутніх доставки … Суть в тому, що вона не була добре виглядати — Ми не будемо доставити Z у формі якості, які зробили б хто-небудь гордий.

Визнаючи це, ми поїхали до управління і сказав їм, що бюджет проекту буде споживатися на певну дату, і що ми були в ладах з Z.

Міні firestorm спалахнув протягом найближчих декількох днів.

День 1: Управлінська команда дзвінки в своїх співробітників для спеціальну зустріч (Ми, консультанти не запросили). Контракти надруковано та роздавали всім і рядок за рядком огляд випливає. Управління ставить штатних працівників на оборонні. Я не думаю, що фраза "Стокгольмський синдром" є * насправді * використовується, але ви отримаєте картинку. Ми Група щільно в'язання, Як би там не було, і персонал працює з нами консультанти день і з протягом декількох місяців зараз.

День 2: Менеджменту викидів інший апаратна нарада. Вони відчувають себе трохи краще. Вони хочуть можливості та ідеї для переміщення вперед. Вони розуміють, що є ще шість тижнів, що залишилися в бюджеті проекту, які є ще гідною, трохи часу. Один з пунктів дій: призначити зустіч із повного виконання команди (у тому числі консультанти).

День 5: Повна команда відповідає, конструктивна зустріч випливає і новий план досяжні введені в дію. Ще краще, Ми вже почали обговорювати другий етап і клієнт пропонує нам можливість підготувати пропозиції на цьому етапі негайно.

Якщо б ми чекали доки залишалося всього три тижні, або ще гірше, один або два тижні, було б набагато відрізняється. Замість конструктивну зустріч для приведення проекту, Ми б були потягнувши на звіти про стан:, Розбір договору та переглянувши старі листи, щоб виправдати це, або що рішення. Ми б "виграли" але це дійсно "перемагає" у цьому випадку?

Так, Якщо у вас є, щоб дати погані новини, дати йому на початку. Погані новини пізно огляду не просто погано, це жахливо.