Eu tenho sido um consultor para um monte de anos agora e como qualquer consultor experiente sabe, boa comunicação é um dos principais pilares para o sucesso na entrega de um projeto. É tão óbvio, é realmente quase chato falar sobre. Isto não é um post sobre comunicação genérico. Em vez disso, Estou escrevendo sobre o lado obscuro da comunicação — comunicar más notícias.

Escusado será dizer que dar boas notícias ao cliente é feito o tempo todo, sempre que possível. Quem não quer dar boas notícias? Quem não gosta de ouvir boas notícias?

Por outro lado, má notícia é que não tem graça em tudo. Eu sempre lutei com isso. Nos dias anteriores da minha carreira, Eu saberia que algo estava errado com um projeto e, em vez de dizer ao cliente, Eu iria trabalhar mais horas para tentar resolver o problema. Eu ia mandar minha equipe a trabalhar mais. É um impulso natural o suficiente para pensar que um esforço super humano pode salvar o dia. Algumas vezes isso funciona., algumas vezes isso não acontece. Mesmo quando "funciona" muitas vezes é um saco misturado. É a qualidade da entrega realmente até especificações quando chave peças foram desenvolvidos ao longo de vários 60 Para 80 horas por semana?

Qual é a melhor maneira de lidar com más notícias? A resposta é: contá-la mais cedo. Não espere até uma semana antes do orçamento do projecto será consumido. Se você sabe seis semanas que lá simplesmente não é tempo suficiente para entregar um pouco de funcionalidade prometida, dizer ao cliente ali. O cliente pode ficar chateado (provavelmente irá), pode haver acusações e incriminações e ferir os sentimentos. Mas, Quando acalmarem as emoções, seis semanas, ainda restam no projeto. Seis semanas é um bom pedaço de tempo. Não há tempo para se ajustar planos, alterar programações, fazer a bola rolar em extensões do orçamento (Boa sorte!) e geralmente só vir aos apertos com os fatos"no chão" e elaborar um novo plano que ainda resulta em um projeto bem sucedido.

Neste caso: Eu estou trabalhando em um projeto caracteriza-se por:

• T&Orçamento E com um tampado "não exceder" quantidade de dólar.
• Um "melhores esforços será feita" Prometo entregar X, Y e Z até o final do projeto.
• Falta de recursos-chave prometidos no lado do cliente. Esses recursos não foram retidos de propósito, Nem por qualquer mal"" razão, Mas eles foram retidos.
• Uma realização alvorecer como o projeto passou o meio ponto que não íamos poder entregar "Z" (principalmente porque os recursos prometidos não foram realmente disponíveis).
• Relatórios de status regular e "CYA" documentação que nos apoiaram (a equipa de consultoria) acima.
• Malha firmemente equipe de implementação com membros provenientes da organização de consultoria (minha empresa) e o cliente.
• Equipa de gestão distante, no sentido metafórico e físico. A equipe de gestão foi focada em outro projeto de grande porte e devido às limitações de espaço, a equipe de implementação foi abrigada em um edifício separado no campus, para baixo de uma colina e relativamente longe da "civilização".

Com cerca de seis semanas, deixada no orçamento do projecto, Nós (a equipe de implementação) Sabia que tínhamos problemas. O contrato dizia que precisávamos entregar o "Z". Mesmo que o projeto é o tempo & materiais e mesmo que apenas prometemos "melhores esforços" para entregar o Z e até mesmo embora tivemos grande justificação para a falta de entrega … a linha inferior é que já não estava a correr bem — Não vamos entregar Z em forma de uma qualidade que faria qualquer um orgulhoso.

Reconhecendo isso, Fomos à gestão e disse-lhes que o orçamento do projecto seria consumido em uma determinada data e que estávamos com problemas com Z.

Uma mini tempestade entrou em erupção nos próximos dias.

Dia 1: Equipe de gerenciamento de chamadas em sua equipe para uma reunião especial (Nós, os consultores não são convidados.). Contratos são impressos e entregues a todos e segue-se uma revisão de linha-por-linha. Gestão coloca os membros da equipe na defensiva. Não acho que a frase "Síndrome de Estocolmo" é * realmente * usado, mas você começa a foto. Somos um grupo coeso, Afinal de contas, e o pessoal tem trabalhado conosco consultores dia dentro e fora, há vários meses.

Dia 2: Gerenciamento de chamadas de outra reunião. Eles se sentem um pouco melhor. Eles querem opções e idéias para seguir em frente. Eles percebem que ainda há seis semanas restantes do orçamento atual do projeto, que é ainda um bom bocado de tempo. Dentre os itens de ação: Agende uma reunião com a equipe de implementação completa (incluindo consultores).

Dia 5: Equipe completa atende, Segue-se o encontro construtivo e um novo plano realizável postas em prática. Melhor ainda, Já começamos a discutir a fase dois e o cliente nos convida a preparar propostas para essa fase imediatamente.

Se esperássemos até restar apenas três semanas, ou ainda pior, uma ou duas semanas, teria sido muito diferente. Em vez de uma reunião construtiva para re-alinhar o projeto, nós iria ter sido retirando relatórios de status, o contrato de análise e revisão de e-mails antigos para justificar esta ou aquela decisão. Teríamos "ganho" Mas é isso mesmo "ganhar" Neste caso?

Assim, Se você tem que dar más notícias, dar-lhe mais cedo. Má notícia dada tarde não é só ruim, é horrível.