Avez été consultant pour de nombreuses années maintenant et de tout consultant expérimenté sait, une bonne communication est un des piliers essentiels à la réussite d'un projet. Il est donc évident, C'est vraiment presque ennuyeux parler. Ce n'est pas un post sur la communication générique. Au lieu de cela, J'écris sur le côté sombre de la communication — communiquer les mauvaises nouvelles.

Il va sans dire que donner de bonnes nouvelles au client se fait tout le temps, aussi souvent que possible. Qui ne veut pas donner de bonnes nouvelles? Qui n'aime pas à entendre de bonnes nouvelles?

Sur le revers, mauvaises nouvelles n'est pas amusant du tout. J'ai toujours eu du mal avec ce. Dans les premiers jours de ma carrière, Je saurais que quelque chose a mal tourné avec un projet et au lieu de dire au client, Je travaillerais plus longues heures pour tenter de résoudre le problème. J'ai serait interdire mon équipe à travailler plus dur. C'est une impulsion assez naturelle de penser qu'un effort surhumain peut sauver la journée. Parfois cela fonctionne, quelques fois ce n'est pas. Même quand il "fonctionne" C'est souvent un sac mélangé. Est la qualité du livrable vraiment jusqu'à pièces spec quand clés sont l'aboutissement de plusieurs 60 À 80 semaines de l'heure?

Quelle est la meilleure façon de gérer les mauvaises nouvelles? La réponse est: lui dire au début. Ne pas attendre une semaine avant que le budget du projet sera consommé. Si vous connaissez des six semaines qu'il n'est pas simplement assez de temps pour livrer quelques peu de fonctionnalités promises, dire au client juste là et. Le client peut se fâcher (sera probablement), Il peut y avoir des incriminations et des accusations et préjudice moral. Mais, Quand les émotions refroidir, Il reste encore six semaines sur le projet. Six semaines est une bonne partie du temps. Il est temps de modifier les plans, modifier les horaires de, obtenir le bal sur les extensions de budget (Bonne Chance!) et vient généralement s'attaquer aux « faits sur le terrain" et mettre au point un nouveau plan qui génère toujours un projet réussi.

Exemple: Je travaille sur un projet caractérisé par:

• T&E budget avec un cappé « de ne pas dépasser" montant en dollars.
• Un « meilleurs efforts seront déployés" promesse de x, Y et z de la fin du projet.
• Manque de ressources essentielles promises sur le côté client. Ces ressources n'étaient pas retenus sur le but, ni pour toute mauvaise »" raison, mais ils ont été retenus.
• Une réalisation naissant que le projet a passé le point de moitié que nous n'allions pas être en mesure de livrer « Z" (principalement parce que les ressources promises n'étaient pas réellement disponibles).
• Rapports d'étape réguliers et CYA »" documentation qui nous soutenus (l'équipe d'experts-conseil) vers le haut.
• Équipe de mise en œuvre de tricot étroitement avec les membres de l'organisation de la consultation (mon entreprise) et le client.
• Équipe de gestion éloignés, à la fois physique et métaphorique. L'équipe de gestion se concentrait sur un autre projet de grande entreprise et en raison de contraintes d'espace, l'équipe de mise en œuvre a été logé dans un bâtiment séparé sur le campus, une colline et de façon relativement loin de la « civilisation ».

Avec environ six semaines, à gauche sur le budget du projet, Nous avons (l'équipe de mise en œuvre) savait que nous étions mal. Le contrat dit qu'il fallait livrer « Z ». Même si le projet est fois & matériaux et même si nous avons ne promis que « meilleurs efforts" pour livrer des z et même si nous avions grande justification de manquant à la livraison … l'essentiel est qu'il n'était pas la recherche bonne — Nous n'allions pas à livrer z dans une forme, une qualité qui ferait n'importe qui est fier.

Reconnaissant cette, On est allé à la gestion et leur a dit que le budget du projet devrait être consommé avant une certaine date, et que nous étions en difficulté avec z.

Une mini tempête a éclaté dans les prochains jours.

Journée 1: Équipe de gestion appelle dans son personnel pour une réunion spéciale (Nous avons, les consultants ne sont pas invités). Contrats sont imprimées et distribuées à tout le monde et il s'ensuit un examen ligne par ligne. Gestion met les membres du personnel sur la défensive. Je ne pense pas que l'expression "Syndrome de Stockholm" est * vraiment * utilisé, mais vous obtenez l'image. Nous sommes un groupe soudé, Après tout, et le personnel a travaillé avec nous conseillers jour et depuis plusieurs mois maintenant.

Journée 2: Gestion appelle une autre réunion du personnel. Ils se sentent un peu mieux. Ils veulent des options et des idées pour aller de l'avant. Ils se rendent compte, il y a encore six semaines restant dans le budget actuel du projet, qui est encore une vie décente peu de temps. Un des éléments action: planifier une réunion avec l'équipe de mise en œuvre complète (y compris les conseillers).

Journée 5: Rencontre de l'équipe complète, Il s'ensuit une réunion constructive et mise en place d'un nouveau plan réalisable. Encore mieux, Nous avons déjà commencé à discuter de la deuxième phase et le client nous invite à préparer des propositions pour que la phase immédiatement.

Si nous avions attendu est resté trois semaines seulement, ou encore pire, une ou deux semaines, il aurait été très différente. Au lieu d'une réunion constructive en vue de réaligner le projet, nous aurait été tirant les rapports d'État, l'analyse du contrat et l'examen des anciens courriels afin de justifier ce ou cette décision. Nous aurions "gagné" mais est il vraiment de « gagner" dans ce cas?

Si, Si vous avez de donner de mauvaises nouvelles, Donnez-le au début. Mauvaises nouvelles faite tardivement n'est pas seulement une mauvaise, C'est horrible.